与不变：万字长文解读格力最新战略凯发K8旗舰厅AG客服格力的变
这是一个穿越百年的商业哲学思辨▷◁•▼☆。从工业时代到数字时代▪•☆…，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙◆▽，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径==●◇…。
理想高管回应MEGA交付时间久•=•◆：因销量惨淡缩减产能○•■○◁★，今年用户喜欢超预期
正如查尔斯・汉迪的…▷•☆▼□“第二增长曲线●☆□▪•◇”理论所言=☆•，企业需在顶峰到来前启动新曲线-□▷。格力在空调领域做到了极致○△▷，在接下来的全屋家电战场-◇-▪★，格力面临着多维度◇•◇▪▽▲、全方位的竞争-▲▷。格力的多元化已从●●▪•▲•“锦上添花☆▪…-•△”变为•▲★“必由之路••”▼-★◆=◆，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破☆★、在专业化与多元化之间寻找新的平衡▽▪△。新的大幕已拉开○•△，时间将给我们最终答案▷▼▷=◇○。
掌握核心技术后▽■•，格力的市场策略发生根本性转变=☆•☆…。过去•★▽○，国内空调深陷价格战•☆☆▼△▲，而自2014年后◁▽○△▼○，格力凭借核心技术•□◁●，不断提升高端机型的价格==。凭一己之力△▲○•■，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展▷◆-○★。在国际市场•◆◆▲，核心技术更成为破局关键=◁▼-。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场▼▪▷•…●，由于机组无需电网直接运行☆•，能效比远超其他品牌空调▽-=。这项全球唯一的技术-●，让格力光伏空调在欧美国家◇◁、中东地区备受欢迎★=与不变：万字长文解读格力最新战。
对质量的严苛把关▷-…••◆，让格力空调的维修率显著下降○▽。美国一家企业订购了4万台的格力空调●□，几年下来△□●，发现需要维修的只有4台▽-●◁☆●，维修率只有万分之一▲▼△△□。
在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中●●，部分经销商选择了墨守成规=★，而绝大部分经销商选择了无条件支持■-▷◇▼★。每一次变革▽■●◇■•，都会触动既得利益者-▼★□-，难免引发阵痛=◇。但阵痛期过后▽-，就会迎来变革红利▪★★▼☆。云网批系统上线后■▪，格力的订单处理效率大幅提升◆…◁▲，库存周转天数持续◁△○□○◇。
当前□•，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变■▽。面对汹涌而来的时代浪潮●•■，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路▼☆…★■☆，尽管中间或有波澜▷◆◆●，但终将抵达星辰大海•=■…□★。
在做大的过程中◆▼▽，迈克尔・波特关于…••▼▲“战略是选择不做什么△△▲=•”的论断▽…○-■，如同达摩克利斯之剑☆…▽，高悬在每个企业家的头顶之上◁……▷○。企业经营如履薄冰○★▽■▼，每时每刻都要面临着艰难的选择=▷•▲。
真正让格力跻身技术第一梯队的◇-□☆◆，是2012年的双级增焓变频压缩机=▼▼。针对北方冬季制热衰减难题▽▷△…▪▷，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩▽=，通过补气增焓技术■◇，使空调在-25℃时制热量提升35%◁=◇◆•，48℃高温制冷量提高82◆◁▽•.5%▽=○。2015年推出的三缸双级变容压缩机○▷-☆▼◁，更是让格力登上了空调技术的=★○▷“珠穆朗玛■▲”★…。该技术在双级压缩基础上增加低压气缸▲▷--•，如同为压缩机配备▪□•“辅助肺☆○△•▪”□□▼……△，可根据负荷自动调节工作状态▪■…○。这些国际领先的技术-•◇，让格力在多个地方政府□-“煤改电□□••”招标中击败大金▷◇▲●、三菱=△，拿下改造工程▷□。
将技术延伸至生活电器◇▽△-▽◆、智能装备▽=△◁•、新能源等领域=-▪，格力的成功☆▲，在不知不觉中实现了▷◆△▲☆“相关多元化▼▼□○◆◆”▼▷◆•。
在生活电器领域-▽▷◇，格力形成了以格力品牌为核心▼…◁△▪◇，晶弘□★○☆、大松等品牌协同发展的格局◁=▪□。晶弘冰箱以●…■•“零下5度不结冰…◆○”的核心技术领先行业□■-△▷◇，大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象◁■▲••■；格力的▼□“洗烘护□▽○=■▽”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额▼▽■◇●。在小家电方面=○•，格力的电风扇•△、电暖器等表现亮眼◇○□□•▷。
在TO B领域◁=△，既有▪▪▼▽□“格力+业务标注○▪”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）●△，也保留凌达压缩机•=▪、新元电子◇=☆△、凯邦电机等并购品牌的独立性▷◁◇▽◇，通过母品牌背书实现●…•◇□“技术专业性▽…=△”与◁★“集团实力…▲”的双重加持◇◇。这种★☆•▪▽-“分类而治△▲●▼”的策略▪□•▼，既避免品牌资源分散▷▷•○△，又适应不同市场的竞争逻辑☆▷▷。
通过区域销售公司•●◇▼，格力与经销商形成紧密的利益共同体•●○•=，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络-■△◆■○。这种☆■★▪▼◆“厂商一体…★▽◆•”模式在空调普及期发挥奇效▼=◇★◁，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一▷●。
在此后的几年时间里▼△-▽▽，格力在空调研发上取得重大的突破★▽☆□，成功解决多个卡脖子的技术难题…▲。2009年◆■，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心◇△，这标志着研发体系的系统化▼••。2010年●▷▲◁，格力将此前提出的发展目标•◁…□“掌握核心科技◁•…★●”正式升级为品牌理念◇■■-▼，这既是对自主研发成功的宣告◁▽•▲，更是对●◁…★◇-“中国制造=低端产品☆=•▼”刻板印象的挑战…★◁●△。
当风口论盛行时◆…◁◆•▽，格力坚守制造业这个基本盘▪□=●□★，抵御了各种各样的短期诱惑▽▲◇-☆。格力内部构建了▲□★•“战略过滤机制■…★”▼▪◆，所有新业务须通过三重检验●•○■◁●：是否强化空调主业竞争力…◆○？是否具备技术协同性•△◁？是否能在5年内做到行业前三▼●◁？
1995年▪▲，格力率先推出□◁▼“淡季返利★■”和◆▲◆△▲“年终返利•▼•◁●”的做法○□，在空调淡季时激励经销商打钱▪◇-，享受一定的价格优惠或返利政策□☆◆，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力○●☆▪◆，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上●●▲◁★。
2014年▷◆▲□○，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言◇●，▪○■“格力走专业化道路◁●◁◁▪，绝不做投机生意☆•。房地产行业赚钱太多-•□◇◁▼、太快▷◇▪…，很容易就让人将奉献的精神丢掉◇▼☆”■-△◇○□。
无论是学界还是企业界○◆•，许多人都将格力视为专业化的成功典范▪▽☆▼◁•，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较-◁▷◇=△。上个世纪90年代▷○☆○…，曾经的空调霸主春兰▲★△，因为盲目多元化••=▲，跨界进入摩托车领域○☆□△□■，最后陷入资金链断裂的危机之中…★，痛失冠军宝座☆▪…=。而在长达二十多年的时间里□▪，格力在空调专业化上一路披荆斩棘•○，最终成为全球空调之王○△◁△△。
经过价格战洗礼后的中国空调行业=◆◆▷，利润极其微薄★★，利润率仅在2%-3%之间☆▪■。以质量为本的格力•★□▼▽△，这这场残酷的淘汰赛中活了下来☆•◆，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠…●▷，成为中国制造的黄金名片☆□。等所有人意识到低价竞争没有出路●○◇-、质量竞争才是关键时•-●◆◇，格力早已一骑绝尘□▼，将同行远远抛在后面…-●•▽。
很多人说格力推出董明珠健康家◆◆=▼，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上▷=◆◇★。事实上•◆◇◁，董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一◆▽△•=▲。如果说空调是格力的现在…◁，那么全屋家电便是格力的未来◇■…■。全屋家电是各家电巨头的必争之地=▲☆☆-◇，董明珠健康家仅仅只是开始○=★★■□。在这个新赛道上■-△◁◁•，格力以董明珠强大的IP▽▼=▪、独特的◁=-“健康家电△▽”定位◇…，在消费者心目中倾力塑造=◇●□“好家电▷…□◁▷◁略凯发K8旗舰厅AG客服格力的变、格力造□•-”的认知◆□●◆。
工业制品领域也是格力多元化的重要战场★○●◆◇。依托在空调领域积累的技术和制造经验•▼△，格力已布局工业机器人△-◇、精密模具…▼●••、数控机床☆☆▼▪、芯片等领域▲○，拥有凌达=▽…•■、凯邦•●□、新元等品牌◇□▲，设立多个研究院与实验室-△，形成强大的技术研发体系▲●。格力自主研发的工业制品▲◇，不仅广泛应用于自身的生产制造环节=•▷•，而且向其他行业输出▲▲●，助力制造业的智能化升级◆•□。如今=•▲•▽，在格力2000多亿的总营收中-△◇，工业品的营收高达500亿…▲▷，其中芯片业务突破100亿元★•。
1997年△▽◁…☆，格力迎来了新的转折点◁▼。这一年◆=■，格力荣获▪◇▷□“中国驰名商标○△■▷”=△◁◆，标志着格力进入品牌建设新阶段☆▽◁▷。此时恰逢中国家电市场化加速▲-■▽□-，消费者从◇■=◇•“有没有◇■•▲”转向☆△■“好不好◁-◇…”■△•。格力▼▽“好空调▷◇■△○○，格力造☆★▼▪▷◁”的新口号◁▼-☆▲•，以极简语言建立★•◇“空调=格力▲□○•■”的认知关联△••▷◆▽。与此同时•★◇•△▽，格力率先建立区域销售公司模式…•，将厂商利益绑定▼◆☆□◆，实现对终端市场的深度掌控□▽◁▽。
仅供特殊场合下使用▽▲△，无论是专业化还是多元化▷▲■△▽，市场环境瞬息万变◆•◁▷•□，当产品故障率低到忽略不计时=…○▽△，格力掌握空调核心技术后★○□□=，格力由此从◆•▷◆●△“空调巨头…○▲☆△”转型为=◆▷□“全球科技工业集团…•=□▼”-◇○☆。很多人将格力的成功归结为品牌营销○▪▷▲-▷。
在过去相当长的一段时间里▽•★□，格力凭借◇▪•…◁“好空调•▪◇▪、格力造☆=■”这句深入人心的广告语◁▷■，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位■○…。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧•□，格力逐渐意识到单一业务的局限性□•。为了寻求更广阔的发展空间=…■▷•，格力开启了多元化征程□-□▪☆▷。
2024年第三季度=▪=…，得益于渠道变革的理顺===，格力净利润率达16=◆☆□•.7%▼◇▲=•◁，创历史同期新高◆…▼□▼，以短期的阵痛换取了持续的增长▼…☆。对格力来说◆▽★，渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力□-，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路■•□。
格力电器董事长董明珠曾多次强调▼■●…：▽◆◇△◁■“格力要做百年企业○▷。△◇●▲▪▪”但百年企业的根基是什么◁△▽○▼？是坚守核心竞争力的○-●☆“不变•-…△○”▲▷◁△，还是顺应时代的…◁●•☆▲“变…•△”○★▪-……？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰☆•▪◆•★，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则◁•●…□。我们试图从格力三十多年的变与不变=■，试图还原这家企业的底层商业逻辑●★■☆▼◁。
为其相关多元化提供了有力的支撑◆☆○。格力在空调领域积累的技术▽■▽◁、管理和品牌优势★◆•▷=，在此过程中☆■□▪▼。
在专业化与多元化的权衡中▪◆▽••，=●△▷“业务归核化●▪=”成为重要原则△▲●■▼◆。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言☆▪▪，专业化虽存在技术替代风险★==◁•，但资源分散的多元化同样面临挑战▷△，相较之下★=☆•-▲，专业化更能集中力量打造核心优势▪□◆△◁。
截止2024年▼☆●=••，格力累计申请专利13万件•▲，形成了严密的技术护城河◆-。反观日系品牌▷▲=▽□，专利申请量日渐下滑▽◁△…-，曾经的技术优势正在快速消弭▼●★。如今★◁，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本◁◇●★■▷，一个专利技术一吃就是几十年●•★▪☆•。它们在技术研发上的懈怠○☆▼，给了中国本土企业弯道超车的机会△★◆○▪□。掌握核心科技后★○◁▪，中国空调企业的地位发生了逆转◁□。过去=◇-■，中国空调企业追着外资学技术▽☆○▲■，而现在外资追着中国空调企业学产品▼△•▼。
商业本无定式▼●■□▪▽。变与不变★◁▪▲，贯穿企业发展的每一个阶段▷◆▪●○。在动态的竞争环境中▷◇，保持战略定力与持续创新突破-▲…◁，同样重要◆▪○。如何在周期波动中保持战略定力▪•○=▷●，在变化的乱局找到突围之道▪○■…=，这对每个企业家来说▲★☆▪…◁，都是一场考验▪△。
当同行纷纷涉足地产◁◇、金融等热门领域时■…•，格力始终将90%以上的资源投向空调主业-▽☆◁●。从拒绝P2P的短期红利▼=△…，到房地产的造富诱惑●◁，董明珠以近乎偏执的战略定力●△，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河=◁。某种程度上…◁▪◁●▲，格力缔造了一个关于▪…•“舍弃•••▽□•”的商业传奇▷★□-△●，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了…▲=▷“基本盘=□”☆▷★，多次穿越经济周期▪▽□□▪▲，成为中国制造业的典范=□。
为了打破品类隔阂-=△◆☆，格力想了很多办法□□。例如要求经销商的新开门店▪★◆，必须陈列空调◇△…=▽▲、冰箱与洗衣机◆■□○••，总部给予装修补贴•▼▪■。虽然部分经销商并不配合◇■=…，但是全屋家电是格力既定的重大战略◁▪◆，也是未来腾飞的关键举措-•▼。近两年•◁•，格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升▷▽★△•△。
与此同时▲★◆◆，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准▪○◆。格力的质量管控并非单纯的严格检测★☆◁，而是建立了★★=▲“预防-检测-改进●▲△”的闭环体系▷▽。
是因为◁▽…•“有所为●○◆○•-”☆☆，当房地产泡沫退去◇▽◆○，归根结底依靠的是产品的品质•▽。在一轮又一轮的价格战中屹立不倒▼▷。无论是选择专业化还是多元化▲•…◁△。
格力的坚守显得尤为珍贵□☆▷=。上世纪80年代▼▷▪=▲，▽•▼▷“没有质量做支撑★•-，技术颠覆随时出现•=◆，国内企业只能通过-▷★“市场换技术…▼-■…”的策略…○▲◇，格力多元化的逻辑并非盲目扩张…▼★•▷，然而△◇▲，远高于短期维修成本•●◇。在资本快速流动△▼○•▼•、风口频繁切换的时代▼•=▼，从来不是外部环境的变化▽★。
进入新世纪后▽■◆▼，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战●-=□★▪，绝大多数空调品牌淘汰出局◆◁。有人曾做过统计=▼○☆，2000年时中国空调品牌大约400家○••=◆，到了2003年下降至140家◆▪▼，2004年仅为50家左右★◇…=●◆，2009年则剩下29个品牌-★，而到了2012年…-■■◇○，能听到声音的空调品牌大概只有10家▽▲●◁■△。也就是说◁•●，在十年时间里☆◁=•○，90%的空调品牌倒下了◆▷◁●•。
有效降低了经营风险○=-。制造业的真正危机▲◇…△，失败的例子也举不胜举●=★-■○。日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额=•。同一拨人的观点却截然相反▷●◁、自相矛盾=○▪▲。而是要聚焦空调主业■•…。▼…△○☆◁“质量关乎两个生命▪●▼，时刻警醒着每一个格力人◁○…•▽。
引进生产线进行组装●☆=▲●，利润极为微薄•●■○。那些默默坚守核心竞争力的企业▽◇，《编码物候》展览开幕 北京时代美术馆以科学艺术解读数字与生物交织的宇宙节律当格力进入生活电器▪△▽◇、芯片◇▽…◆★、智能装备等领域后■□○★◇。
随后▲△▷••▼，格力联合区域经销商-■•，实行=☆“联合代理模式▪=”△△○▽。在率先试点的湖北-△■◆，董明珠把最大的四家经销商拉到一块■▽…，每家出资160万○□，格力出资200万…☆◆▽•◁，组成股份制销售公司=△○-，统一了湖北省的出货渠道■▽。
2015年•○-，中国政府推出•▪▽◇△…“中国制造2025●▼▽☆◁”战略▼…，明确提出制造强国的战略目标▼☆◁，格力响应国家号召▽•…△•，推出…●▽◇“让世界爱上中国造-•○◆☆”的新口号○•。董明珠坦言▪▽□，十多年前-■★，格力空调曾在海外市场遭受质疑-▪•▷，就是因为当时○◇★-△=“中国制造◇•▽●◇”往往给人粗糙▲◆▼•○、不耐用●•-、没有品位和品质的印象△…■•。当格力走出国门之后▼▲▽★，董明珠有了更高的目标和追求▽•◆■★△：一方面以技术创新推动☆◆★•▪◁“中国制造•◆▼”向△=-☆“中国创造=◁□☆□”转变○▼□-•，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界●•▼▼▪■，在国际舞台绽放光芒★•△△。
无论市场环境如何变化☆-□，格力不骄不躁◆==▽，数十年如一日坚守质量底线□-●☆◇、追求极致品质◆★▼★，为中国制造树立了质量标杆-=◁。
1994年11月的一次不起眼的空调故障△•△，成为格力质量觉醒的原点△=☆▲△…。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大△★◁，要退机■○○◆。打开一看▪★◁□○，一块小海绵没有贴好◇★…△△•，碰到高速旋转的风叶上▽-，发出了刺耳的声音□…-=○。海绵重新贴好◇◁☆，噪音随之消失▷△◇。这块小小海绵给格力带来了•▽★•“奇耻大辱○★☆▽☆◆”=▷◇◇，让格力人萌发了□•“狠抓质量◁•，打造精品…●☆▲•”的念头▽▪。
格力品牌建设的第一步充满戏剧性•□◁☆◇。1991年■▲，冠雄塑胶与海利空调合并之后●△•，曾用-•▪“海乐（寓意为珠海快乐）▪…☆”开拓市场…▼=，渐入佳境•▼■★■。然而用了一年后◆□◁=☆，猛然发现商标被人抢注■△，管理层在办公室闭关冥思苦想之后◇△▽◇，最终诞生=-☆“格力○▼○”二字▷-△。它不仅是=☆“GLEE（快乐）●•=■-”的音译•▷▲…•▽，而且英文商标…•●△△“GREE▷▷=○■”更是暗含•○☆◆○“GREAT（伟大）△••…”●◁☆“GREEN（绿色）-…△”等多重寓意▲◇▪☆。从格力的命名就可以看出…☆★△，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想…=。
在全球化竞争加剧◁◁▽▪●、技术变革加速的今天=◆□☆，企业既需要守住核心优势◁●•▽◆，又需拥抱变化▲•■◆=◇，在坚守与变革中寻找生存之道…▪■☆•。两者并不是两条永不相交的平行线••△=○=。
让经销商形成合力▲★◇，一起来卖全屋家电○★★○，其实并不容易★●。传统经销商体系擅长推广空调■▷•☆◁◇，但对冰洗☆◇、小家电等品类缺乏动力△★。空调单台利润是小家电的数倍•☆◇○■，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足◇●▪-○。要调动传统经销商的积极性▷◁△，关键在于非空调产品的吸引力与利润率○▲◁▷□。
20世纪90年代中期☆■，格力以☆•••“出精品●-•★=、创名牌▷▽”为质量方针▷○，狠抓质量问题●★□•，很快在众多国产空调中脱颖而出●•▷•。1994年△▲，格力推出◆◆“格力电器▪▼●▷，创造良机★▼▲•▲”的品牌理念●••▷•。它一语双关•=▪●，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念□▼，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机☆☆。1996年-★△-□，格力利用○▷▪○□▽“凉夏•□•”的市场机遇▪○-=◁…，稳固与经销商的合作关系▷•-▽=☆。通过过硬的质量★◁●■、强大的渠道◁•，成功超越春兰空调…○•…，成为空调销冠△■。
从日本回来后••◁，格力成立了技术攻关小组▽◁，仅凭一张说明书和一台样机☆○•，经过一年多不休不眠的研发○=，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调▽●☆。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断=▲☆□，成为当年空调行业的标志性事件△▼▷▪=○。
2023年=▷…○=•，格力电风扇线%△•，排名行业第二△■▪-；电暖器线%•☆，排名行业第二…▷-。如今▲=▷，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电-▽○，成功实现•□▪=▷“好电器□…▽、格力造◆•▷★▽”的目标-▪▲•。
没有绝对的对与错▪■☆●◁，能否构建可持续的竞争优势☆•=▽。一个是企业的生命•◇▼○”▽■。当互联网流量红利消散△○=，格力测算发现▷□▲，格力反而以出色的品质-▲、卓越的性能备受消费者青睐▷◆，而事实上▪●，但董明珠并不这么看•◇=▪•▷，很多人质疑格力太过于依赖空调☆▼●◇…，这句话刻在格力的展厅和车间里●□▲▪。
2025年3月▲◁★•▼□，格力重磅推出…-“董明珠健康家▪▼△▪□▲”●=▼，它是格力相关多元化战略的一次重大布局…◆▽，也是格力渠道变革的集大成之作◇▪○□□◁。与过去的格力专卖店不同-▷，董明珠健康家打破了传统的单品陈列▷▽◆○，塑造了一个健康生活方式空间☆●-■-…。它围绕健康打造了◆▷■◇“空气-水质-膳食=△…”三大体验区■□=，用户可以通过智能屏实时查看空气质量△•■▪，体验全屋净水系统冲泡的咖啡◇◁▼▽，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程-●-●。这种☆▷●●▪“家庭客厅式◇◁◆▲”的体验▼▼，大大增加了用户的停留时间★=•☆，有效提高了转化率◇●•○□。
格力的坚守▲…☆=，本质上是对□▼▼…☆“实业兴国☆•●☆•▷”价值理念的坚守…▲-▼。在关于•••○“选择◆☆”的永恒博弈中=•▪▪-，格力给出的答案是△▷□●▲☆：真正的战略定力★…○◆△，是清楚自己要成为什么■□▼☆★▲，更清楚自己永远不做什么▷●。
2013年全国多地遭遇严重雾霾•…▪，环保成为全民议题-▲。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化-◆▷，将品牌理念升级为□▼-●•“让天空更蓝★•-○、大地更绿●•”○☆▽★★。当国家推行▽○▷◇“能效标识-■■○•◆”时•☆▲--，格力已超前布局一级能耗产品○◆•▪；当政府提出▪-◁□“双碳■•◁•□”目标时★◇△●□，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力▪•■=□◁。与此同时◇☆■•，格力通过再生资源回收系统●•，拆解废旧电器6477万台▲●，累计减排103万吨▪●○▪。
在企业发展的长河中○•☆★，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家▽★○★。当企业规模不断扩大◁■=□，业务扩张的冲动往往难以抑制■☆，但如何在两者之间找到平衡▷◇，却是决定企业命运的核心课题☆▼▼▪○◆。
人们常说-▼◇■：有所为==，有所不为◆□……。选择做什么很简单☆☆●☆，但选择不做什么却非常难●=▲•。时间是有限的○…◇…★-，资源是有限的○◆●，更重要是人才是有限的•◆☆，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上◆□。把不做什么▼▼△★○▷、舍弃什么弄明白▷▽○…-□，就不会出现大的战略失误◆■。
2005年•◇◆，格力提出▷▷“整机六年保修▲▪★◇、两年包换…•▪◇”政策△○◇，到2021年•★，格力升级为◁•★▽•●“10年免费包修■=▼★”政策•◇▼凯发k8一触即发。。格力由此成为空调行业唯一承诺◆▽■■☆“十年免费包修◆-★▽▼◇”的企业△□…。这一看似自我设限的冒险决策▪△◁□，背后是对质量战略的深刻认知△★-○。
2025年▽△▽△▽•，中国家电行业迎来新一轮洗牌○□▷▽…▷。消费升级与市场疲软并存•●•◆△▼，智能化▪◆●○•★、场景化▽▽▽□、整装化的浪潮席卷而来▲◇•，传统家电企业站在新的拐点时刻◁▼。格力电器作为中国空调行业的龙头▽◁-◆★，同样面临战略抉择☆▪▼□=。
2004年★▷•=，空调行业迎来了新的关键时刻☆○●▲▲。随着空调三项能效标准发布▼★，政府强制淘汰高能耗空调产品◁▪◇•■，依赖进口部件的企业面临生死考验●•◇▷■。与此同时▷=◆◇▪★，□□“煤改电◇•▼●”政策在北方试点▽●…□，传统空调无法满足-20℃以下制热需求▲◇▲☆●★，市场急需具备宽温能力的新产品◆○▷……。
上个世纪末•○，中国制造业还处在相对落后的阶段☆△■★•，★◇“市场换技术=•☆▷”是必要策略▷○，但实现真正的突破▲◆◁，必须要靠自主创新○◆•…。当中国企业在掌握核心科技之后◆△★▷●=，就会从市场输出者变为技术输出者…☆▲•△▲，从而帮助整个产业转型升级■…■▲。未来的竞争△□★，本质上是核心技术的代际竞争○●。格力在压缩机▲△◆□、芯片★▽◁■•●、机床等硬科技领域的持续突破••-▲☆，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变◇●。
而是对核心能力的抛弃◇◆•▪●▼。而是基于主业的技术延伸-■▽=。这些人却说格力不应该盲目多元化◁■，每台空调的核心部件成本占比超过60%▼□●，找到一条多元化之路•▪。成功的案例不计其数●△●◇▽，在不同的历史时期▲▽。
终将受到时间的馈赠☆△▲。构成了市场的技术壁垒▼●。三菱电机的变频技术■▷、大金的多联机技术○▪○，关键在于是否与自身的能力相匹配▽•，★●•▷□”董明珠认为凯发K8旗舰厅AG客服●▲，空调作为奢侈品●▷▼-●，营销就是行骗□▷•=•■。
2024年8月◆•◆••▪，董明珠在河南经销商大会上宣布◆…▪•：◁●▪▼“全国渠道变革基本到位◁▷●”•…▼•▼。这句看似轻描淡写的表态…▪▷□▲★，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革…▲◇。在新的经济周期▷▼△▽△○，格力同时打响渠道扁平化改革•▽△、多元化战略突围等两场重大战役▷◁…，其中渠道变革最为复杂●★▷◆▲○。
在这样的阵痛中•■…●，格力做出了一个看似□★“笨拙●•-”却极具战略眼光的决定•☆■▷☆：成立当时行业内唯一的筛选分厂=□。筛选分厂的职工不生产零件…▲■○，也不装配产品=△△▽□☆，他们最重要的工作◁●•○-■，是对每一个进厂的零部件进行▪☆◇“海关式◁=▼”筛查○•◁★▽▼，合格后方能走上生产线△□。
在品牌矩阵上◇-，格力采取的是混合多品牌模式●◆●。在TO C领域▲▪，格力母品牌与晶弘•◁▪■•、大松形成梯度覆盖-◁=○。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智◇△▪，生活电器则以晶弘△……、大松来抢占细分市场…▽★。
如果拿世界级企业家做对标△▽，我们也许找不到一个标准答案△-■□。面对危机…▷▷▲☆，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话☆☆□▲：▼★★•-“除了老婆孩子…▼◁▷☆，一切都要改变▽◁▲◇☆”◁●•-=☆；面对变化■▪，亚马逊公司创始人贝佐斯却说●▷▼▷，▽▼“人们经常问我未来10年的变化趋势…□▷，从来没有人问过我★-△：未来10年•…■□，什么不会改变★•◆-？这才是更重要的问题★…★○●。○▲▽”
当今的世界☆▼★●•★，处在百年未有之大变局▽▼◁。2025年▼■-，全球经济再次站在十字路口◆▽■，在关税战•▽☆▪☆▼、贸易战□▼、逆全球化的今天•◁=-，当●◇•“黑天鹅▼★▽◆▼…”△▲▲◁○、▲△■•○“灰犀牛■◆▪●▪”成为常态■▷▪•=，中国制造业被迫面对一个终极命题○▽◇：在充满不确定性的时代▪▪▽，战略的★◁■“变▷■”与•▼◆“不变▷◇▪■□”该如何平衡•★▷◁？
很多人看不懂董明珠的布局▪•，认为格力错过了很多风口◁▪●◇◁。时间是检验真理的唯一标准▷-△▪，如果把那些风口•◆=-▽，放在十年▪●、二十年的维度去检验△◇••…，就会发现它们只是一阵龙卷风☆▲，席卷过后留下的只是一地鸡毛★□■◇。从当年红极一时的小灵通☆◆，到无人便利店◇▽-△，再到P2P网贷△◆●■•，这些风口无一不消失在历史的长河里■△。
经过三十多年的奋起直追■■▷•●，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场-◇，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区◆…▲◆☆★，在全球舞台与外资巨头正面竞争◆○★-◇◁。这场蜕变的核心●□◇▲…，是中国企业在空调△◆“心脏•◁◆☆●”——压缩机技术上的突破★▷▲。通过掌握核心科技★○，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局☆▼，完成了从▼○☆◇“空调组装厂●★••”到▲○△△“规则制定者◁■◁•▪○”的蜕变●○◇•，重塑高端制造线年◁…，格力空调年产量超过200万台●☆▽△■，但全部依赖进口的压缩机☆▷★…○。当时的组装空调○◆=◇◆，就像没有心脏的躯体▲◁▲，别人说换零件就换零件▪□★•，说涨价就涨价•□□。这种被动局面到2001年达到了顶点▼●•-△：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时☆■◁△○-，对方直言=▲-□：•▲○★“花了十六年研发出来的技术◇■▼★，不卖•▽○◇▼！▷•▼○▷”这让格力意识到■●：核心技术是永远买不来的☆……□。
对于赚块钱的金融业务◇□▪●=△，董明珠同样斩钉截铁○◇…■▽：▽-=••“我永远不会做金融•●▲”□△☆。在2016年的外滩金融峰会上★■▽，复星集团创始人郭广昌说董明珠□▷、王健林都会去搞金融•▪■，董明珠直接反驳-□▲•：◇▷=••◆“错▼▲○■▪，我不会搞☆…○•○”◁-◇•。她的理由是●▼▲-◆-，没有实体经济的发展□◁◁，就没有金融存在的价值□☆。●▪“天天研究那些东西•=☆，就没有心思再回来做这些产品●•，做产品要有一个吃亏精神在里面◇■▲▼-。因为搞金融利润来得太快○△○□•，把我们的心搞浮躁了•◁▲…，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱☆=？所以我宁可封住这道大门▽•，不给打开◆△。▲-▽▼”
中国虽为制造大国…•，但尚未成为制造强国□◆。在全球经济竞争中▽△，专业化才能在特定领域建立技术壁垒•▷，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟□-△=，实现可持续发展◆○△▼。
双重压力之下▽▪▲▪★=，格力做出关键决策▼☆•▽：砸锅卖铁也要研发压缩机○▼◇◁▪-。2004年◇-▼，格力电器相继建立压缩机◁▲□▪▪☆、电工产品▪○▷◇△、电机等生产基地●◁◇=。也就是在这一年-○◁▪●，凌达压缩机问世☆◆•▷○=，打破了中国不能造压缩机的魔咒□★。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业…▽。在随后的几年里□△，格力掌握了电机绕线-●==、涡旋加工等核心工艺•○•=■，为技术突破奠定了基础=○。
格力穿越经济周期◆▼▼，很多人说▪▪△★▼◇，例如…■○★☆，而且充分发挥了产业协同的作用==◆▽◇，当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时◆◇◁■▼，必须将鸡蛋放在不同的篮子里•▲•=，长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价▼▲•，
但是随着线上渠道的兴盛☆▲○=▲，多层级的渠道模式遇到挑战=…。一方面是线下经销商对线上渠道不重视□▪□■，导致线上渠道的拓展进度变缓◆▼◁◁；另一方面•-…▽▽▼，在电商的冲击下◇○，传统经销模式的库存周转优势不再凸显•□●▪。消费者行为的变化…▷■◁△，倒逼格力进行变革○▼△★。
回望三十多年的格力品牌建设☆□▪☆，看似有变化=☆=◁，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略▽▲•▪★。品牌不是一句简单的口号●▪○，而是企业战略▪★、技术实力•▪■☆=、社会责任的综合外化▽◆△▪★•。无论外部环境如何变化▲▷■==△，格力始终将品牌理念与国家战略•●、人类共同诉求深度绑定=★■▷■■，呼应时代的召唤▽▷★★，使具有穿越经济周期☆△▪、突破地域边界的独特魅力-…△。
格力品牌理念的五次迭代◁●，遵循着•=◆“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配•□▷”的循环逻辑▪△•☆★…。例如2010年★◆“掌握核心科技=▷▲■▷□”的提出△▲，既是应对技术竞争的必然▲…=◇，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发○▼●◆■；2015年☆◇▲“让世界爱上中国造▷◁…”口号的推出◁◇☆◁■•，则与☆□“中国制造2025★●•■”战略…=○★、▪•“一带一路☆▽★●△•”倡议形成同频共振■▲◇▷▲-。这种▼□=•“内外联动▪•▪◇”的进化机制•★●▲，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力▪▷◇●。
在中国制造业的版图上…★，格力电器始终是一个独特的存在○=◁◆。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头○□▲◆=，格力经历了中国制造业的黄金时代●□☆☆。董明珠的铁腕治理凯发K8旗舰厅AG客服…■▲•★▽、对核心技术的执着◆□▪◁○、渠道变革的尝试-▼△○、多元化的转型□◇☆-、智能装备的布局▷○■、新能源的投资◁=☆•◇，格力的叙事主线在☆○▪“变与不变★=◁”中不断前进•◇★☆▽。
在珠海格力电器总部展厅-□◇，一幅巨型标语▷○“让世界爱上中国造☆▲•▲■”格外醒目◇☆▽▼…。这句从2015年开始沿用的品牌理念☆●▽★□▪，已成为格力文化的重要组成部分▼☆▽△。在三十多年的企业发展史上••▲■○，格力曾五次对品牌理念进行升级…•，从最初的■◆■◁▷“格力电器◇◁，创造良机■★●□•”到如今的▲△☆▷•“让世界爱上中国造◁▪…•”=--…，格力不断为品牌注入新的内涵▪●▼，实现了从●-▲•…△“产品功能驱动○●▽▷▲”到-◆▪“全球化价值引领▪▼▲▪…”的跃迁●☆▽■。
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2017年◇…•□，房地产泡沫攀升到顶峰▼□●，几乎到了全民炒房的地步◁•●◁◆。很多上市公司的利润还不及一套房●★▷，为了让财报好看☆■▼-▲，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损●○▽。然而也是在这一年▲△■-★，董明珠旗帜鲜明地表示▪◁：◇★◆△“格力电器是唯一不做房地产的家电企业▲•▲■△▼”◇◇•★。
在这种模式下◇•○★•，一台空调从采购物料到交到消费者手中●■•▽•▽，要历经近千多道质量检测工序○▲●，为了追求更极致的产品质量◁◇=，格力制定了远超国家标准和行业标准的◆▲“格力标准…▷=■▲”▪=●▼▲◁。以空调的可靠性测试为例■★，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间•-◇，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间△=▪○=，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求★●。
相较于其他家电巨头▷◇□•◇，格力高度依赖空调•●■-，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高▲•◇▷。格力要持续实现高速增长▼☆•☆，不仅需要新的业务拓宽收入来源▷★◁，还要充分发挥渠道与产品的协同增效▲◆=●。
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格力电器无疑是专业化坚守的典范△••◁☆，自创立以来△☆，格力始终聚焦制造业▲•☆○●□，心无旁骛做空调▪•▼▪…。从数据上看▷▪▽■，格力的专业化成果显著□◇。核心空调技术100%自主研发○-▽◁△，专利技术的积累远超同行▽▷☆-▪、世界领先◁●。在空调领域▪■…，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一…★■…。
这种机制让格力先后否决了生物医药•▲=★、金融○●◁•、房地产等各种热门的赛道▽☆■◁•，却在芯片▼▽★▪●•、智能装备•□◆△=•、工业机器人等领域悄然布局◇◁•▲。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造●…△▽。
当时凯发K8旗舰厅AG客服★◆▼-○，中国本土空调企业依赖外购零部件▪★☆▼■◆，质检环节形同虚设▲▪•◇○△，◁-▼★“能用就行●•▲●•☆”成为行业潜规则▷-…●•△。有人曾给董明珠提议◁•△■◆，筛选出来的不合格零部件○••，可放置在★▽▽“待用区■■•★△☆”◆=，但董明珠坚持取消-▪-“待用•★”▽▼□△，不给有缺陷的零部件任何上线的机会●▲△☆○▷。不合格的零部件▼○，不仅要退回原厂○=▲，而且按情节严重程度予以经济处罚□…▷◇◆，迫使供应商重视产品质量▷★。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题◆…■，还整体带动了配套供应商的质量进步▽…。
2020年▲=◁，格力◆●★■▪“刀刃向内•△”-△★◇◁，启动新的渠道改革▪★◇•☆☆，董明珠力推直播带货△○★▷□=、线上直营与线验店转型■▪▲。这次渠道变革的核心在于■▷…■◇▽“去中间化○▼•”□■△▲，大幅削减中间缓解■◁●△▷☆，让经销商直接通过◆△=“云网批系统◆••□…■”提货◁◆••=☆，推动销售公司转型为服务商•-…△◇▼。
坚守◇▼•，从来不是因循守旧◁…▼-◁…、故步自封•□■，躺在功劳簿上睡大觉■○…，对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见☆…•-…；而变革•◁，也从来不是对过去的全盘否定●▪◁▷☆…，更不是推倒重来○●▼、另起炉灶◆=•，将脏水和孩子都倒掉▲•…▷□。在从卓越迈向伟大的过程中□△▽○，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值○◁△，平衡厂商利益与用户体验…=□，平衡规模扩张与能力沉淀△•▲。
这种-★-◁○“政策未动★…☆●●、品牌先行•=▲”的策略■▽，使格力入选为国家级=◆▼☆▼△“绿色工厂△-○★”•◁=，品牌形象从-▽“家电厂商△◆▲▲”升维为◆■…“可持续发展解决方案提供者●▼●”◇●。绿色技术=▪☆○▷，成为格力新的增长引擎◇•=□。
2014年◇○◁，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式★▼，获得中国质量协会质量技术一等奖▪-○▷□，开创家电行业获此殊荣的先例☆-○●。为确保产品高可靠性☆★□○△，格力还发明了PQAM完美质量管理模式▲●，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖◆◇◇▽▪△。
董明珠拒绝炒房▪▽、炒股-▲…☆☆，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业•○-。这种认知穿透力△▷•，源自于•△••…“什么是企业不可替代的核心能力●▪”的清醒判断▲=▪●。
1995年5月◁•，另一场由更换电容导致的=◁=●-◁“空调大面积死机◆★☆△”事件=▷△，差点要了格力空调的•◆★▷“命•▼■•○•”▼▼-○◁。原来是电容工厂因原材料缺货◆•，擅自更换材料◁-，引发了知名危机◇••◇-▪。为了=●★▼◆“救火●•”▲△▽▲，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容◆☆☆▪☆，不但花费了上百万元▽◁=☆，而且造成了极其恶劣的影响□▪。这次==▷★“死机★★▷☆”事故☆★△▼▪▽，让格力深刻认知到▽★■•“质量是生命▪…”★▪•。
不仅让格力摆脱了卡脖子的难题■▽，一个是消费者的生命▷☆，其◆▲□☆□“有所不为●▪○★★”造就了今天的格力△▽◁。格力在制造业相关领域的布局▽◆◇。
